Umschlagshäufigkeit der Vorräte

 

Richten Sie für die Gesellschafter Overath und Flohe jeweils ein Kapital- und Beurteilen Sie die Entwicklung des Lagerumschlags der 3 Beispiel 2: 2.

Wie bereits erwähnt, stellt die Qualität den wichtigsten Faktor für die Kundenzufriedenheit dar. I Wertorientierte Unternehmenssteuerung 75 C Wertorientierte Unternehmenssteuerung und Shareholder Value-Konzept I Wertorientierte Unternehmenssteuerung Anleger haben durch die Globalisierung der Finanzmärkte und die damit einhergehende Verfügbarkeit von Informationen scheinbar unbegrenzte Investitionsmöglichkeiten, was sie in die Lage versetzt, gezielt Druck auf Unternehmen und deren Vorstände auszuüben. Beispielsweise ist die Reaktionszeit der Wettbewerber auf den der Schätzung Vgl. Hier einmal mein Lösungsvorschlag: Reduzierung der Losgrösse bei nicht ausgelasteten Kapazitäten; Beschaffung anderer Komponenten oder von Halbfabrikaten z.

Lagerhaltungskostensatz

Beispiel: Belaufen sich die Eine zugrundeliegende Annahme bei der Berechnung des Lagerumschlags ist die (ein Fehlbestand von Null ist für die.

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Ebenfalls kann das Kapital wieder schneller in neue Ware investiert werden. Daran kann der Unternehmer erkennen, wie oft sich seine Forderungen und Vorräte über..

Formel Lagerumschlagshäufigkeit Formel Der Lagerumschlag ergibt einen Wert ohne Einheit und wird benötigt, um zum Beispiel die durchschnittliche Lagerdauer zu berechnen. Die Umschlagshäufigkeit der Vorräte gibt an, wie oft die Vorratsbestände.. Betrachtet man die Periode für ein Jahr, so erhält man die Formel vgl. Eigenkapitalquote Eigenkapital zu Gesamtkapital 3 Umschlagshäufigkeit [] Ein weiterer Grund könnte sein, dass bestimmte Materialien aus spekulativen Gründen, z.

Global Futures Ninjatrader Damit einher gehen oft auch eine Verkürzung der Beschaffungszeiten sowie eine Reduzierung des Sicherheitsbestandes. Peer to Peer Bitcoin Purchase Diese Umschlagsgeschwindigkeit erfasst den gesamten betrieblichen Umsatzprozess im finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Bereich des Unternehmens. Zur Berechnung der Umschlagsdauer wird in der Regel eine Zeitspanne von Tagen, also fast einem Kalenderjahr, zugrunde gelegt.

Somit reicht ein durchschnittlicher Bestand von Kann man die Umschlagshäufigkeit der Forderungen berechnen.. Der Kapitalumschlag zeigt an, wie oft das eingesetzte Kapital in Form von Erlösen zurückgeflossen ist.

Meanings of "lagerumschlagshäufigkeit" with other terms in English German Dictionary: Umschlaghäufigkeit der Vorräte Vorräte werden zumeist unter der Klasse 0 kontiert. Eine weitere Formel zur Berechnung der Lagerumschlagshäufigkeit, die sich.. Die Grtinde daftir sind mannigfaltiger Natur. Eine niedrige Lagerumschlagshäufigkeit wiederum ist als problematisch zu bewerten 2.

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Dieser Zusammenhang besitzt eine besondere Bedeutung für Unternehmen mit hohem Anlagevermögen. Ein hoher statischer Verschuldungsgrad weist zudem auf ein höheres Liquiditätsrisiko hin. Eine isolierte Sicht auf die Eigenkapitalquote, die Fremdkapitalquote und den Verschuldungsgrad kann zu falschen Schlussfolgerungen führen.

Die Betrachtung dieser Kennzahlen sollte daher zumindest in der zeitlichen Entwicklung dargestellt werden. Dazu sollte geprüft werden, ob oder inwieweit sich die Risikostruktur des Unternehmens geändert hat. Denn erst dann kann man die Ergebnisse bewerten, ob z. Des Weiteren kann die Höhe der Eigenkapitalquote auch durch bilanzpolitische Eingriffe beeinflusst werden.

Dies alles bedingt, dass die Wertigkeit dieser Kennzahlen ohne ergänzende Kennziffern und Analysen eingeschränkt ist. Die Fremdkapitalquote wie der statische Verschuldungsgrad liefern keine über die Eigenkapitalquote hinausgehende Information, da eine niedrige FK-Quote in gleicher Weise wie eine hohe EK-Quote zu interpretieren ist.

Die Eigenkapitalquote ist daher gebräuchlicher, da sie eine ganzheitlichere Interpretation zulässt. Mit der Horizontalstrukturanalyse soll die zukünftige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens ermittelt werden.

Mittelherkunft und Mittelverwendung analysieren zu können. Die geschätzten zukünftigen Einzahlungszeitpunkte sind abhängig von der Dauer der Vermögensbindung, während die zukünftigen Auszahlungszeitpunkte von der Dauer der Kapitalbindung abhängen. Die Aussagekraft der Horizontalstrukturanalyse wird demnach stark von der Fähigkeit beeinflusst, die Fristigkeiten der Aktiva und Passiva festzustellen. Verwendete Kennzahlen für die Analyse sind die langwie kurzfristigen goldenen Finanzierungsregeln, die goldene Bilanzregel, die Deckungsgrade 1 — 3 und die Liquiditätsgrade, die nachfolgend ausführlich beschrieben werden.

Mit der Höhe der Liquidität zeigt ein Unternehmen auf, wie gut es in der Lage ist, mit kurzfristig zur Verfügung stehenden Mitteln die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Vermögensgegenstände gelten als liquide, wenn man sie kurzfristig in Geld umwandeln kann, wohingegen liquide Verbindlichkeiten sehr kurzfristig zu begleichen sind. Es gilt als riskant, eine Investition in Produktionskapazitäten, d.

Eine zu hohe Liquidität kann im Gegensatz zum Streben nach hoher Rentabilität stehen, da kurzfristig verfügbare Mittel keine oder nur eine niedrige Verzinsung einbringen. Im Gegensatz zu den vorher angesprochenen langfristigen Deckungsgraden, die Aussagen zur zukünftigen Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens machen, handelt es sich bei den Liquiditätsregeln um kurzfristige Deckungsgrade, mit denen die jeweiligen Liquiditätssituationen betrachtet werden.

Dafür setzt man Positionen des Umlaufvermögens mit kurzfristigen Verbindlichkeiten ins Verhältnis. Die Liquiditätskennzahlen dienen auch zur Feststellung der Fristenkongruenz.

Die Zahlungsfähigkeit gilt als gesichert, wenn die ausreichend liquide Mittel81 oder kurzfristig liquidierbares Vermögen zur Bezahlung kurzfristiger 80 81 Vgl. Banken verwenden bei Kreditentscheidungen Ober- und Untergrenzen von Liquiditätskennzahlen. Hält ein kreditsuchendes Unternehmen diese nicht ein, leidet dessen Bonität, was wiederum zur Folge haben kann, dass Kredite nicht vergeben oder verteuert werden.

Untersucht man die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens mittels Liquiditätskennzahlen, so ist dessen Situation umso positiver anzusehen, je höher das Ergebnis ausfällt.

Für das Management gilt es, den Liquiditätsstand 1. Grades mindestens auf der Höhe der fälligen Verbindlichkeiten zu halten. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Verbindlichkeiten bis zu einer Laufzeit von einem Jahr. Sie umfassen auch Steuerrückstellungen, kurzfristige Rückstellungen und passive Rechnungsabgrenzungsposten. Die vereinbarten Fristen für die Zahlung von kurzfristigen Verbindlichkeiten möchte man einhalten, um den Skonto-Vorteil zu nutzen und Versäumniszinsen zu vermeiden.

Liegt sie darunter, könnte das Unternehmen Probleme bekommen, die kurzfristigen Verbindlichkeiten fristgerecht zu begleichen.

Diese 82 83 Vgl. Grades der Lagerbestand als Teil des Umlaufvermögens für die Feststellung der Liquidität herangezogen wird. Denn Vorräte sind nicht automatisch liquide, d. Mit anderen Worten, in dieser Liquiditätssicht setzt man die Teile des Umlaufvermögens, die in einem Jahr in Cash umgewandelt werden können, ins Verhältnis zu den Verbindlichkeiten, die innerhalb eines Jahres bezahlt werden müssen.

Es ist allerdings nicht immer möglich, Vorräte und Forderungen rechtzeitig in flüssige Mittel zu verwandeln, damit das Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten deckt. Zum Beispiel, kann das Unternehmen sein Geschäft ausgeweitet haben und daher einen höheren Bestand an Fertigprodukten vorhalten oder im negativen Fall zeigt eine niedrige Liquidität 3.

Grades auf, dass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein Unternehmen 84 Vgl. II Finanzorientierte Kennzahlen 23 verschlechtert haben.

Grades wird auch das Working Capital als Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten zur Beurteilung der Liquidität herangezogen. Je höher das Ergebnis ausfällt, als desto besser kann die kurzfristige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens angesehen werden.

Ein negatives Working Capital bedeutet, dass auch Teile des Anlagevermögens kurzfristig finanziert sind und indiziert Liquiditätsprobleme. Sonderverkäufe Einfluss auf den Kennzahlwert genommen werden. Sie eignet sich damit nicht für externe Vergleiche. Hierfür passt die Liquidität 3. Das Working Capital steigt automatisch, wenn der Lagerbestand anwächst, was nicht immer die Liquidität fördert. Zahlungsströme Cashflows werden nicht berücksichtigt, obwohl sie einen beträchtlichen Einfluss auf die Liquidität haben können.

Es empfiehlt sich daher, zumindest die Liquiditätsgrade und das Working Capital gemeinsam für die Beurteilung zu verwenden. Es haben sich Sollwerte in der Praxis etabliert: Bei der Liquidität des 1. Grades sollte der Wert über 0,2 liegen, während für den 2.

Grad mindestens 1 und für den 3. Grad mindestens 2 vorgesehen sind. Liquiditätskennzahlen lassen sich aus den Vermögens- und Fremdkapitalpositionen der Bilanz errechnen.

Daher stellen diese Daten nur eine Momentaufnahme dar. Dies ist aufgrund des dynamischen Charakters der Zahlungsbereitschaft als sehr problematisch zu sehen, da diese Kennzahlen Möglichkeiten der Optimierung zum Bilanztermin zulassen,91 was jedoch negative Konsequenzen für andere Kennzahlen, wie z.

Teile davon bei der Errechnung berücksichtigt. Aus der vorhandenen Liquidität bezahlt man u. Doch diese Aufwendungen finden in der Liquiditätsberechnung keine Berücksichtigung. Die Deutsche Bundesbank führt in ihrem Monatsbericht die Liquiditätskennzahlen 2. Grades96 aus dem Jahre branchenweise für deutsche Unternehmen auf: Man erkennt, dass wenige Branchen die in der Literatur be90 91 92 93 94 95 96 Vgl. Wirtschaftslexikon 24 c , S.

Die Deutsche Bundesbank definiert die Liquidität 2. Kurzfristige Verbindlichkeiten; Liquidität 3. II Finanzorientierte Kennzahlen 25 schriebenen Normen 2. Die Aufmerksamkeit des Managements muss der hohen Umschlagsgeschwindigkeit des Umlaufvermögens gelten, um die notwendige Liquidität sicherzustellen.

Verkaufen, um damit nur die Forderungspositionen in die Höhe zu treiben, kann keine zukunftsfähige Strategie sein. Aus dem Verkaufserfolg muss ein Unternehmen die Mittel erzielen, um zu investieren, Gehälter zu zahlen und Verbindlichkeiten abzulösen. Doch in der Fähigkeit, dieses in echtes Geld umzuwandeln, liegt eines der wichtigsten Leistungsbeurteilungskriterien, an dem das Management gemessen werden sollte.

Denn aus dem Cashflow tilgt man Schulden, schüttet Dividenden an die Anteilseigner aus und tätigt eigenfinanzierte Investitionen, ohne sich an externe Kapitalgeber wenden zu müssen.

Die Höhe von schnell verfügbaren Barmitteln entscheidet darüber, ob und inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seinen Verpflichtungen nachzukommen.

Der Cashflow ist damit eines der bedeutendsten Instrumente der externen Bilanzanalyse. Bei der indirekten Methode bereinigt man den Jahresüberschuss um die nicht-zahlungswirksamen Vorgänge, d. Der Cashflow kann zwar für unternehmensinterne Zwecke aus Daten der Finanzbuchhaltung oder des Jahresabschlusses berechnet werden, doch der externe Bilanzanalytiker braucht dafür die Aufwendungen und Erträge aus der Vgl.

Bei der direkten Methode geht man in der Berechnung von den zahlungswirksamen Erträgen und Aufwendungen aus. Dafür korrigiert man die GuV um die zahlungsunwirksamen Erträge und Aufwendungen. Umsätze, Desinvestitionen und Zinsertragszahlungen, während zahlungswirksame Aufwendungen z. Personalaufwendungen und Steuerzahlungen umfassen. Nicht zahlungswirksame Aufwendungen sind etwa Abschreibungen, Bestandsminderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen oder Einstellungen in Rückstellungen, während nicht zahlungswirksame Erträge, wie z.

Sie besitzt daher eine höhere Aussagekraft über die Liquiditätsentwicklung. Darunter fallen alle Zahlungen aus der Vermarktung der Leistungen des Unternehmens und der Beschaffung von Verbrauchsgütern, d. Zahlungen des betrieblichen Produktionsund Absatzprozesses. Hierunter fallen Zahlungen an Anteilseigner z. Dividenden oder an Gläubiger z. Im Folgenden werden diese Cashflows detaillierter vorgestellt: Eigenkapitalzuführungen, Kreditaufnahmen und Anleihebegebungen, Auszahlungen, wie z.

Ausschüttung von Dividenden und Zurückzahlung von Krediten, gegenübergestellt. Lieferantenkredite und sonstige Verbindlichkeiten zählen laut DRS 2. Sie werden in der indirekten Methode dargestellt, da diese in der Praxis mehr Verwendung findet. Besonders bietet es sich hierfür an, das Verhältnis zwischen Cashflow und Effektivverschuldung zu untersuchen, um daraus den dynamischen Verschuldungsgrad oder den Entschuldungsgrad zu ermitteln.

Dynamischer Verschuldungsgrad Diese Kennzahl wird auch als Schuldentilgungsdauer bezeichnet. Sie beschreibt unter der Prämisse eines im Zeitablauf konstanten Cashflows den Zeitraum in dem die Verbindlichkeiten aus eigener Kraft bezahlt werden könnten. Der Wert sollte nicht mehr als 5 Jahre betragen. Je kleiner der Wert ist, desto schneller ist ein Unternehmen in der Lage, seine Schulden zu begleichen, d. Diese Kennzahl nimmt damit eine wichtige Rolle für die Beurteilung der Bonität eines Unternehmens ein.

Allerdings empfiehlt es sich, bei der Analyse zu berücksich Vgl. Zudem wird noch unterstellt, dass eine vollständige Entschuldung erstrebenswert ist. Entschuldungsgrad Diese Kennzahl zeigt ebenfalls die Fähigkeit eines Unternehmens, mit selbst erwirtschafteten Mitteln die Verbindlichkeiten zu begleichen. Sie besagt, wieviel Prozent der Effektivverschuldung in einer Periode aus dem Cashflow zurückgezahlt werden könnten.

Zum Beispiel weisen Industrieunternehmen bei gleichem Jahresüberschuss tendenziell einen höheren Cashflow als Handelsunternehmen aus, da sie durch die höhere Anlagenintensität mehr Abschreibungen haben, die bei der indirekten Cashflow Ermittlung dem Jahresüberschuss zugerechnet werden.

Denn im Falle von Leasing entfallen die Abschreibungen. Born, Karl , S. Kritik erfährt der Cashflow auch dadurch, dass er dauerhafte Kapitalfreisetzungen aus dem Umlaufvermögen nicht erfasst. Auch Erhöhungen der Kapitalbindung im Umlaufvermögen berücksichtigt der Cashflow nicht, da die Annahme besteht, dass alle im Vorratsvermögen freigesetzten Finanzmittel wieder kurzfristig in Vorratsvermögen investiert werden.

Eine weitere Schwäche des Cashflows liegt darin begründet, dass der externe Bilanzanalytiker keine Informationen aus dem Jahresabschluss über die zahlungswirksamen Aufwendungen bzw. Erträge erhält und daher den Cashflow nur schätzen kann. Kennzahlen der Erfolgslage Erfolgsquellenanalyse Neben der Ermittlung des tatsächlichen Unternehmenserfolgs kommt der Untersuchung der Erfolgsstruktur Betrachtung der Erfolgsquellen bzw.

Ertragsstruktur eine hohe Bedeutung zu. II Finanzorientierte Kennzahlen 37 der Erfolgslage dar. Das Merkmal der Betriebszugehörigkeit sagt aus, welcher Teil des Erfolgs im Leistungsbereich des Unternehmens oder in dessen Finanzbereich angefallen ist. Des Weiteren verschafft man sich einen Einblick in die Struktur des Erfolgs durch die Aufgliederung nach Unternehmenssparten, Produkten und Kunden sowie Absatzgebieten. Die Ermittlung des Finanzerfolgs resultiert aus der Zusammenfassung der finanzwirtschaftlichen Aktivitäten, die nicht unmittelbar mit dem Gegenstand des Betriebs zusammenhängen.

Aus der absoluten Höhe des Betriebserfolgs können Bilanzanalytiker erste Schlüsse über die aktuelle und zukünftige Ertragskraft ziehen. Neben kapitalmarktorientierten Kennzahlen werden hierfür Kennzahlen verwendet, die die finanziellen Interessen der Anteilseigner durch die Relation der Ertragskraft des Unternehmens zum Preis der Aktien berücksichtigen.

Diese Analyse basiert hauptsächlich auf Zahlen des handelsrechtli Vgl. II Finanzorientierte Kennzahlen 39 chen Jahresabschlusses. Wegen der daraus bestehenden Gefahr der Beeinflussung durch Bewertungswahlrechte bzw. Mit Hilfe dieser Kennzahlen zielt man darauf ab, die Ertragskraft von Unternehmen dahingehend zu untersuchen, ob diese in der Lage sind, nachhaltig Gewinne zu erzielen, um damit genügend Mittel für das Wachstum, die Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber und die Finanzierung des Fremdkapitals zu generieren.

Dazu eliminiert man soweit als möglich z. Wirtschaftslexikon24 a , S. Dem Cashflow misst man die Fähigkeit bei, die Erfolgslage des Unternehmens zuverlässiger als der Jahresüberschuss darzustellen, da Letzterer zahlreichen bilanzpolitischen Wahlrechte und Ermessensspielräume unterliegt.

Wie schon oben erwähnt, stehen einige Varianten zur Verfügung, den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auszudrücken: Von EBT gibt es einige Modifikationen, die nachfolgend vorgestellt werden.

Die Kapitalstruktur hat keinen Einfluss auf das Ergebnis. Alle nicht-betrieblichen Erträge und Aufwendungen bleiben unberücksichtigt. Einschränkungen der Aussagekraft liegen in der Aktivierung und Bestimmung der Nutzungsdauern immaterieller Vermögensgegenstände, was sich über niedrigere bzw. Auflösungen von langfristigen Rückstellungen werden hingegen nicht berücksichtigt.

Zudem findet sich in der Literatur keine einheitliche Vorgehensweise zur Berechnung, was sich auch im unterschiedlichen Umfang der zu eliminierenden Komponenten ausdrückt und somit zwischenbetriebliche sowie intertemporäre Vergleiche erschwert. Der Gross Profit und die daraus abgeleitete Marge Verhältnis von Umsatz zu direkten Kosten zeigt auf, wie gut ein Unternehmen in der Lage ist, die direkten und fixen Kosten sowie Steuern und Zinsen abdecken zu können.

Diese Kennzahl, der Saldo zwischen betrieblichen Erträgen und Aufwendungen, stellt dar, wie profitabel der Betrieb arbeitet und ist daher vergleichbar mit dem deutschen Betriebsergebnis. Die Rentabilität im englischen Profitability stellt in der Wirtschaftswelt ein entscheidendes Beurteilungskriterium dar. Die Ermittlung der Rendite auf das eingesetzte Kapital und der Vergleich mit der vorgegebenen Zielrendite liefern zentrale Einblicke im Rahmen von Unternehmensbewertungen.

Mit Renditewerten lassen sich Unternehmensvergleiche besser als mit absoluten Werten anstellen, denn diese Kennzahlen eignen sich für interne Zwecke, wie z. Unternehmensplanung und -steuerung, und sie lassen sich bis hinunter auf Produkt- und Projektebene einsetzen.

Durch die Verwendung von Rentabilitätskennzahlen sind Vergleiche mit einer Mindestrendite Opportunität , mit anderen Unternehmen Betriebsvergleich und mit Erfolgen anderer Perioden Zeitvergleich durchführbar, um damit den Unternehmenserfolg besser einordnen zu können. Mit dem Vergleich der erzielten Rendite mit einem Zielwert kann auch der externe Interessent feststellen, inwieweit das Unternehmen erfolgreich gearbeitet hat.

Sie zeigt auf, wie effizient das Unternehmen mit dem zur Verfügung stehenden Kapital gearbeitet hat. Vereinfacht kann das Gesamtkapital entweder als Bilanzsumme oder als Summe von Eigen- und langfristigem Fremdkapital dargestellt werden. Diese Rentabilität kann vor und nach Steuern berechnet werden. Der Ausweis vor Steuern erleichtert die internationale Vergleichbarkeit.

II Finanzorientierte Kennzahlen 49 Beispielhafte Gesamtkapitalrentabilitäten deutscher Unternehmen aus dem Jahr branchenweise aufgeführt: Diese werden nachfolgend vorgestellt. Sie gilt als ein Indikator für Nachhaltigkeit. Der Unterschied zur Gesamtkapitalrentabilität besteht darin, dass der Jahresüberschuss nicht um den Zinsaufwand bereinigt wird und dadurch die Eigen- und Fremdkapitalgeber-Perspektive vermischt werden.

Die Deutsche Bundesbank definiert die Gesamtkapitalrentabilität wie folgt: Jahresergebnis nach Ertragsteuern zzgl. Bilanzsumme korrigiert um Berichtigungsposten zum Eigenkapital und andere Wertberichtigungen; ebenso auch Baetge J. Einerseits durch die Bewertungsspielräume, die wie bei anderen Kennzahlen Einfluss auf die Höhe des Jahresüberschusses nehmen.

Allerdings läuft man mit einer solchen Handlungsweise Gefahr, zukunftsträchtige Investitionen zu unterlassen. Die Fokussierung auf die Erreichung vorgegebener ROI-Werte kann auch dazu führen, Investitionen abzulehnen, deren Ergebnisse zwar unter diesem Wert liegen, doch höher als die Kapitalkosten des Unternehmens sind. Für Planungs- und Entscheidungszwecke sollte der Marktwert verwendet werden.

Aus dieser Kritik heraus wurde die Entwicklung wertorientierter Kenn Vgl. Jahresergebnis nach Steuern; Nenner: Das betriebsbedingte Kapital erhält man durch die Bereinigung des Gesamtkapitals um nicht-betriebsbedingte Vermögensteile, wie z. Anlagen im Bau oder anderweitig genutzte Grundstücke.

Korrigiert man dieses noch um das sogenannte Abzugskapital aus nicht verzinslichen Verbindlichkeiten wie Anzahlungen von Kunden, kurzfristige Rückstellungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, erhält man das investierte Kapital. Sie erzielen Wertsteigerungen durch die Erhöhung des Gewinns pro Mitarbeiter, durch die Senkung der Personalkosten und durch profitables Wachstum. Sie zeigt die Ertragskraft des investierten Kapitals auf, mit anderen Worten die Rentabilität des operativen Vermögens.

ROCE wird im deutschen als Betriebsrentabilität bezeichnet. Capital Employed bezeichnet das für den Betriebszweck eingesetzte Kapital, auf das die Investoren Verzinsungsansprüche haben. Die Höhe des betriebsnotwendigen Vermögens kann von externen Interessenten nur geschätzt werden. Dieses Kapital wird auf Basis der Buchwerte abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten definiert als: Dies hat zur Folge, dass Unternehmen, die mit abgeschriebenen Anlagen arbeiten, höhere ROCE Ergebnisse ausweisen als Firmen, die neue Maschinen einsetzen und damit unter Umständen wettbewerbsfähiger sind.

Ein sinnvoller Betriebsvergleich mit anderen Unternehmen setzt voraus, dass man auch die Zinsaufwendungen berücksichtigt, was hier nicht geschieht. Sie misst die Effizienz, mit der ein Unternehmen sein Kapital einsetzt, d. Das investierte Kapital umfasst somit das Eigenkapital und das verzinsliche Fremdkapital, doch nicht das nichtverzinsliche Fremdkapital.

Die Kapitalbasis beim RONA ist breiter als beim Capital Employed, da argumentiert wird, dass Anteilseigner am Ergebnis interessiert sind und nicht, ob die Rendite durch Finanz- oder Sachinvestitionen erwirtschaftet wurde. Die Kennzahl drückt aus, wie effizient ein Unternehmen mit seinem Eigenkapital arbeitet. Sie spielt eine bedeutende Rolle für die Beurteilung der Ertragskraft, d. Die Eigenkapitalrendite sollte wie die Gesamtkapitalrendite über der des Fremdkapitals liegen, da die Eigenkapitalgeber üblicherweise ein höheres Risiko eingehen.

Die Gesamtkapitalrendite bietet allerdings eine höhere Aussagekraft als die Eigenkapitalrentabilität, da sie die Verzinsung des gesamten investierten Kapitals, und damit der Effizienz des gesamten Kapitaleinsatzes, darstellt.

Eine niedrige Eigenkapitalquote mit einer niedrigen Eigenkapitalrentabilität ist üblicherweise schlechter zu bewerten als eine identisch niedrige Eigenkapitalrentabilität bei einer hohen Eigenkapitalquote.

Beispielhafte Eigenkapitalrentabilitäten deutscher Unternehmen aus dem Jahr zeigen branchenweise diese Ergebnisse: Er wird in der Literatur oft als Synonym für die Eigenkapitalrentabilität verwendet. Denn aufgrund seiner Einfachheit besitzt er eine gewisse Aussagekraft und die Fähigkeit, Ansatzpunkte aufzuzeigen, um gezielt notwendige Änderungen vornehmen zu können. Hier wird insbesondere der wenig aussagefähige Wertbezug bemängelt, da die Einlagen der Anteilseigner immer durch den Buchwert dargestellt werden.

Denn nur mit dem Marktwert können Eigenkapitalgeber den aktuellen Wert ihrer Investition feststellen. Der ROE beschreibt zwar die finanzielle Leistung, doch nicht unbedingt die von den Anteilseignern geforderte Werterhöhung des Unternehmens. Man bezeichnet sie auch als Gewinn Vgl. Der Jahresüberschuss im Zähler wird nach Steuern dargestellt. Ebenso auch Baetge J. Sie kann in zweierlei Weise dargestellt werden: Negative oder rückläufige Ergebnisse dieser Kennzahl können sowohl durch gesamtwirtschaftliche Einflüsse als auch durch schlechte Führung der Geschäfte verursacht sein.

Die Vergleichbarkeit steigt bei Unternehmen mit ähnlichen Wertschöpfungsstrukturen. Beispielhafte Umsatzrentabilitäten deutscher Unternehmen aus dem Jahr zeigen branchenweise diese deutlichen Unterschiede: Umsatz; ebenso auch Baetge J.

II Finanzorientierte Kennzahlen 57 als Aufwand enthalten sind, die allerdings bei der indirekten Ermittlung zum Jahresergebnis addiert werden und damit wieder rückgängig gemacht werden. Auflösung von Rückstellungen, Abschreibungen und Zuschreibungen wird bei der Berechnung des Cashflows aus dem Jahresüberschuss korrigiert. Dies hat zur Folge, dass die Wahl der Abschreibungsmethoden und die angesetzte Nutzungsdauer die Aussagen des Cashflows nicht verwässern. Zeit- und Betriebsvergleiche auf Cashflow-Basis bieten damit eine höhere Aussagequalität über die Ertragskraft eines Unternehmens als diese mit auf dem Jahresüberschuss basierten Rentabilitäten möglich ist.

Allerdings sollte man dafür den Cashflow vor Investitionen verwenden. Schwächen der CashflowRentabilitäten liegen darin, dass Vergleiche mit einer Marktrendite zu falschen Rückschlüssen führen, da schon alleine durch die Zurechnung von Abschreibungen positive Cashflow-Rentabilitäten erzielt werden können, selbst wenn ein Unternehmen Verluste erwirtschaftet hat.

Folglich ist das Periodenergebnis um die Bestandteile zu verringern, die den im Nenner erfassten Aktien nicht zustehen, um das unverwässerte Ergebnis nach Bereinigung und bezogen auf die durchschnittliche Anzahl der Stammaktien darzustellen.

Die diluted Earnings per Share berücksichtigen die noch ausstehenden Aktien, wie z. II Finanzorientierte Kennzahlen 59 der betrachteten Periode ausgegeben worden. Bonusprogramme, Aktiensplits oder Aktienrückkaufprogramme nehmen beträchtlichen Einfluss auf die Anzahl der Aktien, mit direktem Einfluss auf die EPS, vorausgesetzt, der Gewinn bleibt gleich.

Zwischenfazit Die Auswahl dieser wichtigen traditionellen Kennzahlen, die von Unternehmen zur Darstellung ihrer Leistungsfähigkeit genutzt und von Unternehmensexternen dazu verwandt werden, diese zu analysieren, soll einen Eindruck von der Breite ihrer Einsatzmöglichkeiten vermitteln. Ihre individuelle Aussagekraft hängt primär davon ab, inwieweit die Unternehmensführungen ausreichende Informationen über deren Ermittlungsweisen zur Verfügung stellen und inwieweit sie weitere Kennzahlen veröffentlichen, die ergänzende Informationen liefern, um die isolierte Sichtweise, der das Ergebnis einer Kennzahl zwangsläufig unterliegt, zumindest teilweise zu beheben.

Daraus folgt, dass diese Informationen, die meist einmal pro Jahr kommuniziert werden, aufgrund ihres Stichtagsbezugs nur Momentaufnahmen der Leistungsfähigkeit von Unternehmen sein können. Dies entspricht allerdings einerseits nicht dem dynamischen Charakter der Wirtschaft und lädt andererseits durch die Konzentration auf den Bilanztermin zur Optimierung der veröffentlichten Ergebnisse ein.

Auch der externe Vergleich absoluter Ergebnisse macht wenig Sinn. Renditekennzahlen eignen sich hierfür besser. Dies gilt auch für Verbünde mit mehreren Spitzenkennzahlen. Analytische Kennzahlensysteme zeichnen sich dadurch aus, dass Spitzenkennzahlen in viele wei- Vgl.

Gladen, W , S. Eindimensionale Systeme sind auf eine monetär definierte Spitzenkennzahl ausgerichtet. Mehrdimensionale Verbünde richten sich an mehreren Spitzenkennzahlen aus, die sowohl monetärer wie auch nicht-monetärer Natur sein können.

In Rechensystemen sind die Kennzahlen in einer eindeutigen Hierarchie mathematisch zahlenlogisch mit einer Spitzenkennzahl verbunden, während Kennzahlen in Ordnungssystemen aufgrund bestimmter Sachverhalte inhaltlich sachlogisch verbunden sind. Kombinierte Rechen- und Ordnungssysteme basieren auf einem Ordnungssystem, das wo immer sinnvoll rechnerische Beziehungen zwischen Kennzahlen und eine Spitzenkennzahl zulässt.

Im qualitativen Teil analysiert man das typische Bilanzierungsverhalten. Aufgrund der logischen Beziehungen der Kennzahlen untereinander erreicht man ein System mit dem höchsten Grad an Geschlossenheit. Das System besteht aus einem allgemeinen Teil und einem Sonderteil. Der allgemeine Teil mit Bilanzkennzahlen eignet sich für Planungs- und Kontrollaufgaben. Er ist in einen Rentabilitäts- und Liquiditätsteil aufgeteilt. Der Sonderteil zeigt firmenspezifische Besonderheiten auf, die der tiefergehenden internen Ursachenforschung und Kontrolle dienen.

Der Sonderteil des Rentabilitätsteils enthält unternehmensinterne, vertrauliche Kennzahlen wie Deckungsbeiträge, Kostenstrukturen oder Umsatzanteile und beschreibt den Effizienzgrad des Unternehmens. ZVEI hat dieses branchenneutrale Kennzahlensystem veröffentlicht.

Dieses kombinierte Rechen- und Vgl. Im Strukturteil besetzt die Eigenkapitalrentabilität die Position der Spitzenkennzahl, von der sich die untergeordneten Kennzahlen pyramidenförmig ableiten. Die Wachstumsanalyse besteht aus neun absoluten Kennzahlen, die in die drei Gruppen Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg aufgeteilt sind: Diese stehen allerdings ohne direkten Bezug zueinander und zeigen in Zeitreihen die jeweiligen Veränderungen im Unternehmen auf.

Balanced Scorecard Klassische Führungssysteme messen den Erfolg eines Unternehmens mit Hilfe vergangenheitsorientierter Kennzahlen primär anhand finanzieller Kriterien. Die Verwendung vergangenheitsbezogener Werte kann zu einer Überbetonung der kurzfristigen Ergebnisse führen, was wiederum eine Vernachlässigung der langfristigen Wertschöpfung zur Folge hat.

Traditionelle Kennzahlen sind demnach nicht in der Lage, die Anforderungen von Unternehmen zu erfüllen, die, um Erfolg zu haben, immer mehr auf die Fähigkeiten und das Wissen von Menschen angewiesen sind. Die Balanced Scorecard ermöglicht Unternehmen beispielsweise, ihre finanziellen Ergebnisse sowie parallel den Fortschritt im Aufbau von neuen Fähigkeiten und Wissen zu bewerten, um das Wachstum in der Zukunft zu sichern.

Dafür legt die Unternehmensführung die strategischen Ziele fest. Diese Ziele werden mittels Kennzahlen konkretisiert, um die Ergebniserreichung für alle Ebenen des Unternehmens messbar zu machen.

Dies ist ein nicht zu unterschätzender Wert. Viele Visionen bleiben, trotz hohem Erstellungs- und Kommunikationsaufwand, zu unkonkret, mit der Folge, dass Belegschaften deren Intentionen nicht nachvollziehen können. Deshalb lautet die Vorgabe der Scorecard, aus der Vision die Strategie abzuleiten und deren langfristig orientierte Ziele mit kurzfristigen operationalen Zielen für die aktuelle Periode zu verbinden.

Der Fokus der BSC liegt auf der Darstellung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens und dessen strategische Potentiale sowie den Leistungen der Vergangenheit wie auch den langfristigen strategischen Erfolgsfaktoren. Was müssen wir besonders gut können? Wie können wir uns weiter verbessern und Werte schaffen?

Was können wir dem Anteilseigner bieten? Diese vier Perspektiven, die in einer kausalen Beziehung zueinander stehen, decken einen erheblichen Teil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab. Es könnte an der Verfügbarkeit eines neuen Produkts liegen, das genau die Bedürfnisse der Kunden in einem für das Unternehmen neuen Markt erfüllt. Für dessen erfolgreiche Vermarktung braucht man passende Vertriebswege sowie adäquate Produktions- und Lieferprozesse. Basis dafür sind Einschätzungen der wichtigsten Kunden über das Unternehmen und seine Produkte bzw.

Daraus abgeleitet werden Kriterien Value Propositions formuliert, die das Unternehmen verfügbar haben muss, um sich auf dem Markt zu differenzieren und zu behaupten. Diese Ergebnisse üben beträchtlichen Einfluss auf die Inhalte der Strategie und der daraus abgeleiteten Ziele aus.

Da Kunden bei ihren Entscheidungen besonderen Wert auf die Leistungsfähigkeit der Produkte, auf deren Qualität sowie auf Lieferzeit und Kosten legen, beziehen sich die in dieser Perspektive verwendeten Kennzahlen auf 1 Preis, Qualität, Funktionalität der Produkte und der Dienstleistungen, 2 Qualität der Kundenbeziehung Service, Zufriedenheit, Schnelligkeit, Erreichbarkeit und 3 Wert des Ansehens Kundenzufriedenheit und -treue sowie Reputation der Marke.

In der Kunden- und Prozessperspektive legt man dafür die wichtigsten Faktoren zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsposition fest. Dabei widmet sich die interne Prozessperspektive den intern ablaufenden Geschäftsprozessen und somit der Wertschöpfungskette im Unternehmen. Die für den Unternehmenserfolg bedeutenden internen Prozesse sind laufend zu verbessern.

Sie sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, da sie u. Die Erreichung be Vgl. Schwerpunkte liegen dabei in der Regel im Produktionsbereich, doch Verbesserungen anderer interner Abläufe wie beispielsweise die Schnelligkeit des Bestellwesens oder die Genauigkeit der Rechnungsschreibung stehen genauso im Blickpunkt.

Diese bilden die Voraussetzung dafür, sich als Unternehmen zu verbessern und die Produktinnovationen einzuführen, die notwendig sind, um den strategischen Unternehmenserfolg zu sichern und den Wert des Unternehmens für die Anteilseigner zu steigern.

Im Mittelpunkt stehen dabei die Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Motivation essentiell wichtig für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie sind. Die individuelle Entwicklung sollte so ausgerichtet sein, dass damit die gesteckten Unternehmensziele erreicht werden können.

Weitere Kennzahlen können die Anzahl der innovativen Produkte, die das Unternehmen entwickelt und vertreibt, deren Anteil am Gesamtabsatz und das Durchschnittsalter der verschiedenen Produkte sein. In dieser Perspektive Vgl. Ziele sind die Sicherung der Liquidität, die Steigerung der Rentabilität, die Erhöhung des Umsatzes und der Produktivität, die Reduzierung des Kapitalbedarfs und die verbesserte Verzinsung des Eigenkapitals.

Diesen finanziellen Kennzahlen kommt eine Doppelrolle zu. Andererseits stellen sie für die drei anderen Perspektiven die Ziele dar, die diese über die verschiedenen Ursache-Wirkungszusammenhänge zu erreichen haben. Da jegliches unternehmerisches Handeln darauf ausgerichtet ist, wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen, behält die finanzielle Darstellung ihre hohe Bedeutung schon deswegen bei, weil der finanzielle Erfolg grundlegende Voraussetzung für die langfristige Existenz eines Unternehmens darstellt und zudem entscheidende Hinweise auf die Erfolgschancen von Strategien liefert.

Beispielsweise sind ohne kompetente Mitarbeiter Innovationen an Produkten und Prozessen nicht möglich. Des Weiteren ist die Kundenzufriedenheit als eine der Grundvoraussetzungen für die Erreichung der Umsatz- und Gewinnziele zu sehen.

Managern konkret verankert wird. Translating the vision — man setzt sich zum Ziel, die Vision und die Strategie im Unternehmen konkret zu formulieren, um das Verständnis und die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erreichen.

Communicating and Linking — es soll sichergestellt werden, dass alle im Unternehmen die Strategie verstehen. Die Verantwortung der Manager liegt darin, die Strategie auf allen Ebenen so zu kommunizieren, dass sie mit den Abteilungs- und individuellen Zielen im Einklang sind.

Business Planning — mit diesem Prozess werden die Geschäfts- und die Finanzplanung so aufeinander abgestimmt, dass die Ziele der langfristigen Strategien im Budget reflektiert sind.

Feedback and Learning — der Anspruch an dieses Management System verlangt, dass es durch die Ergebnisse der gemessenen Perioden möglich sein muss, die Validität der Strategie zu prüfen. This is not an easy task. Functional departments, such as finance, manufacturing, marketing, sales, engineering, and purchasing, have their own bodies of knowledge, language and culture.

Manager können dadurch eine umfassendere Sicht auf das Unternehmen als nur mit finanziellen Kennzahlen erlangen.

Die Planung geht somit über eine reine Finanzaufgabe hinaus. Diese Notwendigkeit wirkt sich positiv auf die Durchgängigkeit des Konzepts wie auch auf die Motivation der Beteiligten aus, denn die Einführung einer Balanced Scorecard ist ein permanenter Lernprozess, der nur erfolg Vgl.

Buttonwood Group , S. Jede verwendete Kennzahl muss einen klaren Bezug zur Strategie besitzen, um damit den Beitrag zum Unternehmenserfolg messen zu können. Von hoher Bedeutung sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen unter den Kennzahlen, die in ihrer sachlogischen Verknüpfung besser dem Manageralltag entsprechen, da sie dazu zwingen, mehrere Aspekte gleichzeitig und gleichberechtigt im Auge zu behalten.

Price Waterhouse Coopers , S. No one has taken time to understand how inclusion of the non-financials addresses business needs nor how they interact with other metrics. Dies ist mit einer rein finanztechnischen Sicht nicht so leicht abbildbar, da diese suggeriert, dass die Zusammenhänge untereinander analytisch erfassbar seien.

Die Vorzüge der Scorecard würden in diesem Fall nicht nur geschmälert, sondern es leidet auch die Akzeptanz im Unternehmen, was Auswirkungen auf die Ergebnisse hätte.

Bei der Zusammensetzung einer Balanced Scorecard läuft man immer in Gefahr, zu viele Kennzahlen betrachten zu wollen und dadurch Führungs Vgl. Wenn dies nicht gelingt, besteht die Gefahr, dass zwischen den Zielvorgaben der einzelnen Perspektiven interne Wettbewerbssituationen entstehen und mehr Kennzahlen eingesetzt werden müssen, um diese Missklänge zu bereinigen, was wiederum die Komplexität erhöht.

Werttreiberhierarchien Der Begriff Werttreiber ist im Kontext der wertorientierten Unternehmenssteuerung zu sehen. Im Zentrum des Werttreibermanagements steht die Identifikation erfolgskritischer Wertgeneratoren für alle Unternehmensbereiche. Werttreiber können finanzieller und operativer Herkunft sein.

Ihre Verbesserung kann direkte Auswirkungen auf Umsatz und Kosten haben. Werttreiber stehen in Werttreiberhierarchien miteinander in Beziehung und werden durch eine Pyramide dargestellt. Daher ist es mit ihnen möglich, Abhängigkeiten und Einflussfaktoren wie auch Erfolgsfaktoren erkennbar zu machen.

Die Spitzenkennzahl einer solchen Pyramide wird auf den untergeordneten Hierarchieebenen entweder formal-logisch mathematisch oder sachlogisch Ursache-Wirkung in die jeweiligen Werttreiber zerlegt. Zuerst ermittelt man die formal-logischen Beziehungen. Sind keine weiteren Beziehungen dieser Art mehr erkennbar, folgt die Ermittlung der Beziehungen der Ursache-Wirkungszusammenhänge, für Vgl.

Buttonwood Group, , S. Durch eine Werttreiberhierarchie lässt sich somit darstellen, welche Stellhebel einzelne Abteilungen konkret ansetzen können, um das Ergebnis der Spitzenkennzahl positiv zu beeinflussen. Damit wird die Spitzenkennzahl in der Linie operationalisiert.

Sie stellt daher eine individuelle Entwicklung dar und folgt keinem vorgegebenen Modell wie bei DuPont. Entnommen aus Grotheer, M. I Wertorientierte Unternehmenssteuerung 75 C Wertorientierte Unternehmenssteuerung und Shareholder Value-Konzept I Wertorientierte Unternehmenssteuerung Anleger haben durch die Globalisierung der Finanzmärkte und die damit einhergehende Verfügbarkeit von Informationen scheinbar unbegrenzte Investitionsmöglichkeiten, was sie in die Lage versetzt, gezielt Druck auf Unternehmen und deren Vorstände auszuüben.

Der Zweck eines wertorientierten Managementsystems besteht darin, das gesamte Unternehmen an den Zielen der Anteilseigner auszurichten, was be Vgl. Renditen erwirtschaften, die höher sind als die Kapitalkosten, und nicht schon, wenn der Gewinn positiv ist.

Frigo betont, dass ein optimales wertorientiertes Managementsystem dazu beitragen kann, das Management bei der Fokussierung auf Wertschaffung und den dafür notwendigen Investitionsentscheidungen zu unterstützen. Value-based management accounting framework Vgl. Perspektive, die sogenannte Competency Perspektive, beschreibt die Verbindung der drei anderen Perspektiven untereinander.

Die Entscheidung für eine durchgängige wertorientierte Unternehmensführung nimmt Einfluss auf alle Aktivitäten im Unternehmen, insbesondere auf die Ausgestaltung des Führungssystems. In ihm spiegeln sich Erwartungen der Investoren wider, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, Zahlungsüberschüsse für seine Kapitalgeber zu erwirtschaften.

Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungsträger im Unternehmen entsprechende Zielsetzungen zu verfolgen haben, die Steuerung aller Unternehmenseinheiten auf deren Beitrag zur Steigerung des Unterneh Entnommen aus Lueg, R. Merkmale Alfred Rappaport entwickelte das Shareholder Value-Konzept, um Unternehmensführungen in die Lage zu versetzen, ihre Aktivitäten daraufhin zu überprüfen, ob sich diese positiv auf den Unternehmenswert auswirken.

Hier wird deutlich, dass die Gedanken und Zielsetzungen des Shareholder Value-Konzepts auf denen des wertorientierten Ansatzes aufbauen. Der Shareholder Value-Ansatz steht im Kontrast zur sogenannten Stakeholder-orientierten Unternehmenspolitik, die davon ausgeht, dass es für Unternehmen notwendig ist, einen Ausgleich von Aktionärsinteressen mit anderen Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Mitarbeitern, Kunden, Fremdkapitalgebern und dem öffentlichen Gemeinwesen, herzustellen.

Es basiert auf der Annahme, dass Investoren sich eine adäquate Verzinsung ihrer Investments versprechen, indem sie solchen Unternehmen bevorzugt Kapital zur Verfügung stellen, die ihre Aktivitäten an der Steigerung des Unternehmenswerts und somit an den Bedürfnissen der Anleger ausrichten.

I Wertorientierte Unternehmenssteuerung 81 hen. Im Übrigen müssen sich der Shareholder- und der Stakeholder Value-Ansatz nicht widersprechen, da sich eine auf die Stakeholder ausgerichtete Unternehmensstrategie auch positiv auf die Anteilseigner auswirken kann. Demnach soll das Management danach entlohnt werden, inwieweit es dazu beiträgt, den Nutzen für die Anteilseigner zu maximieren und deren Renditeforderungen zu erfüllen.

Die Umstellung des unternehmensinternen Steuerungssystems auf diese langfristig orientierten Erfordernisse bildet die Voraussetzung für die Implementierung des Shareholder Value-Konzepts. Rappaport beschreibt das finanzielle Geschehen im Unternehmen als eine Reihe von Zahlungsflüssen.

Der Wert einer Investition drückt sich für ihn in der Summe der erwarteten Cashflows aus, diskontiert mit dem Gesamtkapitalkostensatz Diskontrate. Dabei wird berücksichtigt, dass heutige Zahlungseingänge einen höheren Wert als zukünftige Zahlungseingänge besitzen. Neben der Maximierung des Marktwerts Marktkapitalisierung , der sich im Kurswert der Aktien ausdrückt, sind die langfristige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der Profitabilität die Ziele, die ein Unternehmen verfolgen muss, um im Sinne der Anteilseigner zu agieren.

Die Bedürfnisse anderer Stakeholder wie Mitarbeiter, Kunden, Staat und Gesellschaft finden bestenfalls nachrangig Berücksichtigung, was nicht für die Realitätsnähe des Konzepts spricht. Dies war zusammen mit der Ausgabe von Aktienoptionen an das Management die sichtbarste negative Konsequenz dieses Konzepts.

Informationen zu Umsatz und Jahresüberschuss scheinen in diesem Konzept zweitrangig zu sein. Des Weiteren wird an diesem Ansatz bemängelt, dass es auf einem idealen Kapitalmarkt mit einem Einheitszins für Kapitalaufnahme und -anlage sowie einmütigen Interes Vgl. Wie wollen sie Wert für Aktionäre schaffen, wenn sie nicht motivierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden haben? Das geht höchstens mit sehr kurzfristigen Finanztransaktionen.

Beispiele sind Hausbanken, die gleichzeitig selbst Anteile am Unternehmen halten. Diese Belegschaftsaktionäre agieren risikoavers. Die zitierten Autoren haben zudem in ihrer Untersuchung herausgefunden, dass nur die letztgenannte Aktionärsgruppe unmittelbar an der Maximierung des Unternehmenswerts interessiert ist. Ein zusätzliches Manko der vereinheitlichenden Sichtweise des Shareholder Value-Konzepts liegt darin, die Interessen anderer Stakeholder mit der Begründung als irrelevant zurückzuweisen, dass nur Anleger das Residualrisiko trügen.

Ein gewichtiger Kritikpunkt am Shareholder Value-Konzept besteht in den Spielräumen, die Unternehmen aufgrund fehlender Vorgaben bei der Ermittlung der Wertsteigerung, der Festlegung des anzusetzenden Cashflows, der Dauer des Planungshorizonts und der Ermittlungsmethode der Kapitalkosten zur Verfügung stehen. Zudem bietet die Bestimmung des Restwerts und des Planungszeitraums, dessen Länge sich nach der Dauer des geschätzten Wettbewerbsvorteils richten soll, Freiheitsgrade, die nicht für ausreichende Objektivität sprechen.

Beispielsweise ist die Reaktionszeit der Wettbewerber auf den der Schätzung Vgl. Shareholders relationships with a specific corporation may be very brief, and for many it often is. Die Einschätzung mittels dieser Faktoren beeinflusst somit Investitionsentscheidungen und damit deren Attraktivität und Durchführbarkeit. Doch da Unternehmen bei der Wahl und Darstellung der dort dokumentierten wertorientierten Kennzahlen frei sind und sich u.

Hier hat das Shareholder Value-Konzept zu wenig konkret den Weg für eine aussagestarke Ergebnisdarstellung im Sinne von Transparenz und Nachvollziehbarkeit gewiesen. Ein weiterer nachteiliger Aspekt liegt im fehlenden Einblick der Aktionäre in das Tagesgeschäft eines Unternehmens. Entscheidungen im Unternehmen trifft die Unternehmensleitung. Diese Manager besitzen gegenüber den Anteilseignern nicht nur einen Informationsvorsprung, sondern auch das Wissen über die Handhabung der zur Verfügung stehenden Werttreiber.

Die Ermittlung der zukünftigen Cashflows aus Investitionen eines Unternehmens beruht auf den Einschätzungen des Managements und nicht auf denen der Kapitalgeber. Eigenkapitalgeber versorgen zwar das Unternehmen mit Kapital, doch haben sie in der Regel keine Möglichkeit, sich direkt in die Führung des Unternehmens einzubringen, da ihnen die notwendigen Informationen fehlen. Die Eliminierung dieser Informationsasymmetrie ist die Voraussetzung dafür, dass Anleger Prinzipale erkennen, ob die Unternehmensführung Agenten die Geschäfte in ihrem Sinne führt.

Anteilseigner können allerdings durch ein auf ihre Ansprüche abgestimmtes Vergütungssystem der Vorstände indirekt Einfluss auf die Führung des Unternehmens nehmen.

Detaillierte Informationen dazu sind im Kapitel C. Manager, die das Shareholder-orientierte Konzept anwenden, müssen bereit sein, ein kurzfristig orientiertes Management- und Belohnungssystem gegen ein System zu tauschen, das verstärkt langfristige Ziele verfolgt, die nachweislich auch den Kapitalgebern nutzen.

I Wertorientierte Unternehmenssteuerung 85 diesem Anspruch erweitert. Doch durch zu kurze Laufzeiten der Optionen und eine leichtfertige Bestimmung des Zielaktienkurses wurde Kurzfristdenken eher gefördert als gemindert. Dieses Verhalten leben allerdings auch Investoren und Analysten vor.

Sie üben Einfluss auf das Management aus, damit dieses mit mehr oder minder fundierten Prognosen des Umsatzwachstums oder der Earnings per Share auf die kurzfristige Steigerung des Börsenwerts hinarbeitet.

Die heutige Krisensituation ist die Folge dieser Irrlehren. Daher lässt sich aus dem Börsenwert nicht ablesen, ob dieser Wert Ergebnis einer nachhaltigen Langfriststrategie mit werthaltigem Geschäft ist. Gerade in Zeiten der Internet-Aktienblase, vor dem Zusammenbruch der Aktienmärkte im Jahr ermöglichten Unternehmen, die fast keinen Gewinn generierten bzw. Rappaports Antwort Rappaport konstatiert, dass nicht das Shareholder Value-Konzept falsch sei, sondern die Umsetzung, die es in der Praxis erfahren hat.

Langfristig geplantes Wachstum soll den Wertzuwachs erwirtschaften, der Investoren für ihre Risikobereitschaft belohnt. Deshalb ist es notwendig, eine wertorientierten Strategie an ein Vergütungssystem anzubinden, das mit diesen Prinzipien verknüpft ist.

Er postulierte zehn Prinzipien, die dazu dienen sollen, Wertsteigerungsziele zu verfolgen. Van der Heyden, P. Stern, Joel , S. I Wertorientierte Unternehmenssteuerung 87 Wertzuwachs kurzfristigen Zielen vorzuziehen oder Earnings per Share nicht als primäre Kennzahl für den Unternehmenserfolg zu verwenden.

Unternehmensführer sollten nur dann ein hohes variables Einkommen erhalten, wenn sich durch die Gesamtleistung des Unternehmens der Kurswert der Aktie langfristig besser als der Markt oder als eine definierte Gruppe von direkten Wettbewerbern entwickelt.

Zudem schlägt er vor, die Anzahl der Optionen, die auf einmal verkauft werden können, einzuschränken. Da Bereichsleiter nur einen begrenzten Einfluss auf das Ergebnis des Gesamtkonzerns haben, sollte ihr Vergütungsmodell darauf basieren, wie gut sie mit ihren Einheiten die vorgegebenen Cashflow-Ziele erreichen. Diese Ergebnisse sollten z. Das mittlere Management ist für das Tagesgeschäft verantwortlich.

Dessen variable Bezahlung soll sich deshalb daran ausrichten, wie viel Wert sie dem Unternehmen beispielsweise durch rechtzeitige Einführung neuer Produkte, Gewinnung neuer Kunden oder Ausbau bestehender Kundenbeziehungen zuführen. Rappaport schlägt weiter vor, dass Vorstände nur aufgrund langfristiger Ergebnisse durch Incentives belohnt werden und durch eigene Investitionen in Aktien des Unternehmens das gleiche Risiko wie ihre Aktionäre tragen. Als sehr wichtig sieht er in diesem Zusammenhang eine adäquate Kommunikation gegenüber Aktionären und potentiellen Investoren über die wertorientierte Strategie im Unternehmen als Nachweis für langfristig orientiertes Handeln an.

Die Herausforderungen einer Kapitalgesellschaft, sich von einer konventionell ausgerichteten und kurzfristig-orientierten Strategie, mit Spitzenkennzahlen wie ROE, ROI oder EPS, hin zu einer wertorientierten und damit langfristigorientierten Strategie zu entwickeln, sind beträchtlich. Erstens verlangt eine solche Entscheidung, langfristige Ziele als zentrale Vorgabe zu etablieren und das Managementsystem wie auch das Vergütungsmodell daran auszurichten. Hinzu kommt, dass die Unternehmensführung bereit sein muss, bestehende Geschäftsmodelle zu ändern, indem nicht werterzeugende Unternehmensteile geschlossen oder verkauft sowie Investitionen nur in nachweislich wertsteigernde Teile des Unternehmens gelenkt werden.

Solche Entscheidungen bedingen nicht nur exzellente Marktkenntnisse der Unternehmensführung, sondern auch die Dieses Prinzip wird auch in deutschen Unternehmen, z.

Daher gibt es Stimmen, die zwar den Shareholder Value-Ansatz als wichtig und richtig ansehen, doch die primäre Verpflichtung des Managements in der Sicherung des Fortbestands ihres Unternehmens sehen.

Der Fokus der Unternehmensführungen und des Kapitalmarkts wurde somit noch stärker auf den wertsteigernden Einsatz des Kapitals gelenkt sowie den Kapitalanlegern mit dem Shareholder Value-Konzept ein Instrument zur Hand gegeben, den Erfolg der Unternehmen dahingehend zu bewerten.

Ermittlung des Unternehmenswerts In aller Regel wird die Ermittlung des Unternehmenswerts aus Sicht der Eigenkapitalgeber durchgeführt. Teilweise fehlen Anteilseignern aufgrund von Informationsasymmetrien Einblicke in die Wertschaffungsaktivitäten der Unternehmen. Sie messen den Wert einer Investition an den zukünftigen Zahlungsströmen, die diese erwirtschaften soll. Aus der Sicht eines Investors entspricht der Unternehmenswert dem Barwert aller zukünftigen Dividenden abzüglich der Kapitaleinlagen und zuzüglich der Kapitalrückzahlungen.

Gedankliche Grundlage dabei ist der Residualgewinn. Bei börsennotierten Unternehmen berechnet sich der Return für die Anleger aus den ausbezahlten Dividenden und der Wertsteigerung der Aktien. I Wertorientierte Unternehmenssteuerung 91 Unternehmen kann demnach laut diesem Konzept als fair bewertet angesehen werden, wenn sich der Börsenwert und der innere Wert entsprechen.

Denn aus Sicht der Anteilseigner stellt der an der Börse ermittelte Marktwert eines der wichtigsten Entscheidungskriterien dar, wenn es darum geht zu entscheiden, ob man in ein Unternehmen investiert oder nicht. Vorstände haben verschiedene Hebel zur Hand, den Unternehmenswert zu erhöhen: Investoren und Unternehmer wollen demnach zuallererst wissen, ob es wirtschaftlich Sinn macht, vorgeschlagene Investments oder Projekte anzugehen.

Die Gegenüberstellung der geplanten Einzahlungen mit den Auszahlungen über die Laufzeit dieses Engagements bildet die Grundlage für ihre Entscheidungen. Im Rahmen der Bewertung von Unternehmen und auch Projekten werden diese Zahlungsflüsse mit einer Diskontierungsrate, die auf dem Kapitalkostensatz basiert, abgezinst, um die Vergleichbarkeit alternativer Anlagemöglichkeiten herbeizuführen.

Mit dieser Wirtschaftlichkeitsbetrachtung werden die potentiellen Investitionsprojekte in ein Ranking überführt, wobei ein positives Ergebnis einen ersten Hinweis auf die Vorteilhaftigkeit dieses Investments liefert.